2020年，是莆田里程碑式的20周年!踏入20岁的莆田，从懵懂跌撞的初生牛犊，正一步一步成长为勇拓世界的少年!

　　20年很长，让莆田从新加坡吉真那路的一间小餐馆，发展为全球11个地区超过70家门店的国际连锁中餐;让我们在山海之间、匠人之手，不断探寻到原产地的优质好食材;让莆田不断升级门店与菜品，建立中央厨房，成立莆田管理学院;让我们经历了挫折风雨，也得到了荣誉赞美。

　　20年很短，世界很大。把莆田带到全球更多城市，把福建菜发扬光大，让更多客人喜欢莆田，是我们的愿景。莆田全球范围内有超过2000名员工伙伴，我们希望通过莆田的培训与锻炼，让越来越多莆田伙伴，提升自我价值，真正做到“顾好小家、实现大家”。

　　在莆田创始人方叔叔看来，莆田在未来能开多少店，在于我们是否能够成就团队、切实提升员工的生活水平，这样大家才会把莆田当作自己的事业来奋斗——所有人都为一个共同目标而努力前进，在莆田大家庭里互相扶持、同甘共苦，是莆田企业文化的重要理念。

　　店长制——

　　“店长是一家门店的主人!”

　　要说莆田近几年间最大的改革，必然是莆田门店推行的“店长制”。何谓“店长制”?简而言之，店长就是一家门店的老板、主人，而不仅仅是集团下方的一个执行者。

　　随着莆田不断扩展新地域，我们开始重新审视原有的各地总经理层级制度，而更为扁平化的“店长管理”制度便从2018年1月开始应运而生——原本各地区的总经理职衔取消，原本的营运主管也直接调整为餐馆店长。门店经理就是该店的老板，一家店的决策和财务都由店长决定。原本的餐馆分成楼面与厨房两大部分，合二为一改由店长负责。每间莆田分店各有一位店长全权负责，直接汇报给集团副总裁。

　　店长制度有很多好处：信息传递更有效，任何事情不需层层提出;里里外外 所有事务由一个人负责，管理更统一。此外，店长大部分是公司内部提升，更了解餐馆的运作，而对于员工本身来说，权限下放也有助于员工的成长。

　　莆田集团副总裁方泽嘉说：“20年来我们成就了一批店长，让他们看到自己的发展和未来。他们把负责的店当作自己的店来经营，体验创业的感觉，用心维护他所创下的事业，并且通过分红制度，赚取比同行更高的收入。”

　　而创始人方叔叔也认为，虽然“店长制”一开始被很多员工和同行认为是一次冒险，但经过疫情期间的“大考”，我们欣喜发现这一步是走对了!面对疫情，每位店长聚焦自己的“一亩三分地”，竭尽所能从细节做好防疫、想尽办法提升门店效能，让莆田在困难时期也保持稳定。

　　分红制度——

　　“把员工照顾好，他们才有动力去照顾客人。”

　　莆田深谙员工角色举足轻重，除了通过“店长制”赋予落实员工的权力之外，也设立了统一及透明化的分红制度——集团每年无论利润是多少，都坚持把30%的税后利润拿出来分给大家，从后勤到门店，与全体员工一起分享成果。店长的表现要看店面业绩，其他员工也根据个人工作表现来评估，分成A、B、C级别，按等级分享给各个门店与员工。评级考察门店的营业额、服务、顾客评价等各个方面，以此鼓励优秀的门店，激励待成长的门店。

　　通过分红，莆田员工的薪酬水平基本高于行业标准，优秀的店长甚至能拿到百万(人民币)年薪，新加坡星耀樟宜店的店长陈淑珍就是其中之一，她说：“工作上最大的满足感是打造开心的百万团队。以前在其他地方工作时只知道自己努力达标，从来没想过还可以教导别人、带徒弟。很多同行都问我，怎么会在莆田做这么久?这里没有鲍鱼、 鱼翅，但是温暖贴心，老少咸宜。2019年我是百万店长，下一个目标是成为千万店长。什么时候能够达到，我不知道，但是有了目标，才有进步!”

　　通过这种店长“带徒”制度，师父除了可以在自己负责的门店拿到一份分红外，还可以在徒弟新开的店里再拿一份同等收益。方志忠认为，这个师徒制让莆田的员工更愿意把门店当成自己的事业经营，也更愿意帮助公司培养人才。他也确信，正是由于这个机制的确立，莆田才得以在竞争激烈的市场中顺利走到现在。“把员工照顾好、培养好，然后让他们去照顾客人，我觉得这是做餐厅的基本点，除此之外没有太复杂高深的方法和技巧。”

　　培训机制——

　　“真正的自我提升，给足员工做管理的底气。”