在二十世纪90年月，青建集团上线了一套财政软件，信息化以后起步。从2002年开始，按照集团计谋的变革，青建集团相继成立并完善了OA系统、人力资源、集团财政、资金及预算等系统。2008年又与用友告竣计谋相助干系，在青建集团整个系统平台之上，定制开拓一套项目打点系统。

　　青建集团是用友项目打点系统的原型客户，也是海内第一个吃螃蟹的修建施工企业，其信息化建立又经验了奈何的曲折与艰苦呢

　　计谋明了IT后行

　　2009年年头，青建集团提出了"1133"的事情思路：1是一其中心，以经济效益为中心；第二个1是一个目的，即低本钱、好质量、长处事的目的；3是推进三项事情：工程总承包本领培养、风险打点体系建立、企业品牌与文化建立；第二个3则是强化三项本领：市场开辟、资源支持和基本打点。

　　在这个以防御风险、风雅打点为焦点的事情思路指导下，致力于风雅打点和科学化打点的信息化，成为青建集团集团事情的一项重点。

　　青建集团创立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任带工头子形成，才开始驶入成长的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业险些每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已到达130多亿元人民币。

　　青建集团集团总裁丁洪斌汇报记者，海南公司注册，汗青上的青建集团曾经做过许多重要而正确的决定，却一直苦于没有形成一个总体的成长计谋。这些正确的决定，包罗改良开放仅仅5年后就走出了国门，也包罗1995年从青岛市当局的一个打点机构转制而成为企业，可是，恒久的计谋不清晰也阻碍了公司的快速成长，出格是在二十世纪九十年月初，公司的环境并不乐观。作为一个老企业，公司的承担出格重，打点人员和一线工人的比例到达1∶1,还要承担一部门退休人员；员工的意识见识也急需转变。

　　其时，青建集团面对的形势很是严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司；对下，机制又不如乡镇企业机动，企业险些陷入了腹背受敌的逆境。

　　2002年，青建集团第一次提出了"1661"计谋，从此几年，公司的计谋日渐清晰，先后经验了"1123"、新"1123"的多次变革。如今，在新"1123"计谋（即完善集团化事业管控模式，成长卓越绩效打点体系，晋升代价链整合本领和融资本领，实现年营业额打破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的方针）的指导下，青建集团也拟定了新的信息化成长筹划，其重中之重，就是要成立一个项目打点系统，实现企业多元化、风雅化、扁平化的打点方针。这个系统将涵盖项目打点、本钱打点、进度打点、条约打点、协同事情等多个方面，并在全集团推广利用，以打造集团上下统一的信息处理惩罚与互换平台。

　　用工方法呼喊风雅打点

　　成立一支不变的、高素质的、高效率的劳务步队，是许多修建企业恒久以来追求的方针。青建集团在劳务人员用工打点上也走过了从粗放到风雅的进程。青建集团总经济师、外洋事业本部副总裁张硕原表明白用工方法变革的来龙去脉。

　　二十世纪九十年月，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国度关于国有企业两次疏散的招呼，将打点层和劳务层举办疏散。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员颠末一段时间的自然老化后，集团形成了一支打点型的团队。当时候，青建集团采纳了大包为主的项目打点模式，将任务分包给中间单元，本身并不直接打点工人。

　　"这种方法对企业的成长壮大做出了很大孝敬，可是，跟着市场竞争越来越剧烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又抉择采纳以劳务清包为主的打点模式，将以往大包模式下失去的利润空间从头收回，对环绕财富链的每个环节实行精耕细作。"张硕原说。

　　转变之后，今朝青建集团在外洋的工人数量到达五六千人，集团通过"打点人员--项目组--工人班组"的层层机构，可以直接打点到工人。这有利于公司对工人的统准备理，同时，公司也可以实现财富链上资源的优化设置。好比，按照工序的差异，青建集团可以直接把工人编入木匠班、瓦工班、钢筋工班等，并由本身直接提供施工器具、施工质料等。因为青建集团本身就有租赁分公司，可以或许从机具供给、质料采购等环节得到更多收益。

　　按照测算，项目打点模式转变后，可觉得公司低落不少本钱。可是，青建集团也发明，做好这种打点模式，与公司信息化实施的关联度很是大。"假如我们不回收信息化手段的话，打点起来会很是繁杂，"张硕原说。